За­ур Абу­та­ли­мов, ди­рек­тор по про­дук­там Ivideon, рас­ска­зы­ва­ет, как с по­мо­щью об­ла­ч­но­го ви­део­на­б­лю­де­ния од­на из кру­п­ней­ших юве­ли­р­ных се­тей в Рос­сии «про­ка­ча­ла» ра­бо­ту про­дав­цов и в ито­ге смо­г­ла уве­ли­чить го­до­вую вы­руч­ку на 4%.

Сеть ма­га­зи­нов «Мос­ко­в­ский юве­ли­р­ный за­вод» — од­но из ста­рей­ших юве­ли­р­ных пред­при­я­тий Рос­сии и один из кру­п­ней­ших рос­сий­ских про­из­во­ди­те­лей укра­ше­ний с бри­л­ли­ан­та­ми. Се­год­ня сеть МЮЗ — это свы­ше 300 ма­га­зи­нов в 100 го­ро­дах Рос­сии.

Что­бы вы­явить ак­ту­аль­ные точ­ки ро­ста, ко­м­па­ния про­ве­ла аудит всех опе­ра­ци­он­ных про­цес­сов. Вы­яс­ни­лось, что МЮЗ ощу­ща­ет не­до­ста­ток ин­фор­ма­ции о ка­че­стве ра­бо­ты клю­че­вых то­чек сбы­та про­дук­ции — ма­га­зи­нов.

Проб­ле­ма не­до­стат­ка ин­фор­ма­ци­и

Биз­нес юве­ли­р­ной се­ти стро­и­т­ся по мо­де­ли shop-in-shop и фран­чай­зинг: пра­к­ти­че­ски у ка­ж­дой из трех со­тен то­чек есть свой ру­ко­во­ди­тель и свои со­труд­ни­ки. Из-­за та­кой раз­ветв­лен­но­сти биз­не­са осо­бен­но ост­ро сто­ит во­прос ре­гла­мен­та­ции и ка­че­ства об­слу­жи­ва­ния кли­ен­тов в точ­ках про­даж.

У ко­м­па­нии есть про­пи­сан­ная ин­струк­ция, как про­дав­цы дол­ж­ны ве­сти ра­бо­ту с по­ку­па­те­ля­ми. Ее по­сле­до­ва­тель­ное вы­пол­не­ние по­мо­га­ет оп­ти­ми­зи­ро­вать про­цесс ко­м­му­ни­ка­ции с кли­ен­том и уве­ли­чить кон­вер­сию.

Но ос­но­в­ной во­прос: как узнать, на­сколь­ко тща­тель­но вы­пол­ня­ют­ся эти ин­струк­ции в ма­га­зи­нах?

А­на­лиз эф­фек­тив­но­сти ра­бо­ты про­дав­цов в ма­га­зи­нах се­ти про­из­во­ди­л­ся ло­каль­но ка­ж­дым ди­рек­то­ром в от­дель­но­сти. Эти про­вер­ки про­хо­ди­ли не си­сте­м­но, а по­нять, на­сколь­ко ка­че­ствен­но вы­пол­ня­л­ся ана­лиз, бы­ло пра­к­ти­че­ски не­воз­мо­ж­но.

Биз­нес тре­бу­ет кон­тро­ля

С раз­ви­ти­ем тех­но­ло­гий ко­м­па­нии те­сти­ру­ют и вво­дят раз­ли­ч­ные спо­со­бы кон­тро­ля ра­бо­ты со­труд­ни­ков, на­чи­ная от про­грамм уче­та ра­бо­че­го вре­ме­ни и за­кан­чи­вая про­при­е­тар­ны­ми ре­ше­ни­я­ми оцен­ки эф­фек­тив­но­сти и си­сте­ма­ми ви­део­на­б­лю­де­ния.

У ка­ж­до­го ре­ше­ния су­ще­ству­ют свои ми­ну­сы и плю­сы. На­при­мер, в ма­га­зи­нах МЮЗ для кон­тро­ля ис­поль­зо­ва­лась ло­каль­ная си­сте­ма ви­део­на­б­лю­де­ния с ка­ме­ра­ми раз­ных брен­дов. Ми­ну­сы та­ко­го ре­ше­ния:

• От­сут­ствие уда­лен­но­го кон­тро­ля. В слу­чае с ра­бо­той ло­каль­ной си­сте­мы ви­део­на­б­лю­де­ния по­смо­т­реть, что про­ис­хо­дит в ма­га­зи­не, мо­ж­но толь­ко на са­мом объ­ек­те.

• «Зо­о­парк». Сколь­ко ка­мер — столь­ко и ин­тер­фей­сов, по­это­му за­да­ча вы­гру­зить ар­хив мо­жет пре­вра­тить­ся в на­сто­я­щий кве­ст.

Эти про­б­ле­мы вле­кут за со­бой по­те­рю вре­ме­ни и де­нег. На­при­мер, ра­нь­ше у ко­м­па­нии бы­ла опре­де­лен­ная про­це­ду­ра дей­ствий по­с­ле кра­жи из ма­га­зи­на. При по­сту­п­ле­нии си­г­на­ла вы­де­лен­ный со­труд­ник вы­ез­жал на точ­ку, на ме­сте за­ле­зал в ар­хив, ис­кал ви­део, на ко­то­ром за­пи­са­на кра­жа, вы­гру­жал его и от­прав­лял в по­ли­цию и стра­хо­вую ко­м­па­нию. Это дол­го и до­ро­го, ведь ко­ман­ди­ро­в­ка со­труд­ни­ка — это до­пол­ни­тель­ный рас­ход.

По­это­му от ру­ко­вод­ства МЮЗ в ИТ-о­т­дел по­сту­пи­ла за­да­ча уни­фи­ци­ро­вать си­сте­му без­о­пас­но­сти и сде­лать по­сто­ян­ный уда­лен­ный ви­део­кон­троль ра­бо­ты ма­га­зи­нов.

Юве­ли­р­ное ре­ше­ни­е

На эта­пе под­бо­ра ва­ри­ан­тов ИТ-о­т­дел МЮЗ рас­смат­ри­вал сле­ду­ю­щую схе­му: за­ве­сти в ка­ж­дый ма­га­зин «бе­лый» IP-а­д­рес и за­ме­нить обо­ру­до­ва­ние на под­хо­дя­щее для уда­лен­но­го до­сту­па и про­смо­т­ра ви­део. Но гло­баль­ная мо­дер­ни­за­ция вле­те­ла бы в ко­пе­еч­ку, и у ко­м­па­нии не бы­ло воз­мо­ж­но­сти оку­пить та­кой рас­ход.

Аль­тер­на­ти­вой стал бо­лее де­ше­вый ва­ри­ант с об­ла­ч­ным ви­део­на­б­лю­де­ни­ем. При ра­бо­те по та­кой схе­ме ка­ме­ры ра­бо­та­ют че­рез ин­тер­нет, и до­ступ к ним воз­мо­жен с лю­бо­го га­д­же­та.

Что­бы не за­ме­нять уста­но­в­лен­ные ка­ме­ры, в не­сколь­ких ма­га­зи­нах для те­ста уста­но­ви­ли кон­вер­тер, ко­то­рый поз­во­лил пе­ре­ве­сти на уда­лен­ный про­смотр и за­ве­сти в еди­ный ли­ч­ный ка­би­нет уже уста­но­в­лен­ные устрой­ства.

Те­сти­ро­ва­ние про­шло успе­ш­но, по­это­му в те­че­ние го­да на об­ла­ч­ный сер­вис пе­ре­ве­ли ви­део­ка­ме­ры во всех точ­ках се­ти, а в но­вых ма­га­зи­нах сра­зу ста­ви­ли IP-ка­ме­ры с на­шей про­шив­кой. На весь про­цесс мо­дер­ни­за­ции си­сте­мы в Москве и ре­ги­о­нах ушел ка­лен­дар­ный год.

По сло­вам ИТ-­ди­рек­то­ра «Мос­ко­в­ско­го юве­ли­р­но­го за­во­да» Бо­г­да­на Ка­ли­но­в­ско­го, бюд­жет на пе­ре­нос ви­део­на­б­лю­де­ния в об­ла­ко со­ста­вил око­ло 10 тыс. руб­лей за од­ну точ­ку с уче­том мон­та­жа. Стан­дар­ти­за­ция си­сте­мы без­о­пас­но­сти поз­во­ли­ла сэко­но­мить ко­м­па­нии не ме­нее 10% в год на под­дер­ж­ке ви­део­на­б­лю­де­ния.

Что бы­ло даль­ше

Д­ля ав­то­ма­ти­за­ции и цен­тра­ли­за­ции про­цес­са оцен­ки ка­че­ства ра­бо­ты ма­га­зи­нов МЮЗ ор­га­ни­зо­вал центр мо­ни­то­рин­га, ко­то­рый ра­бо­та­ет по при­н­ци­пу спор­тив­ной ана­ли­ти­ки. Один че­ло­век в уско­рен­ном ре­жи­ме про­смат­ри­ва­ет ка­ме­ры двух-­трех ма­га­зи­нов од­но­вре­мен­но. С по­мо­щью спе­ци­аль­но­го ПО он от­ме­ча­ет клю­че­вые со­бы­тия: кли­ент во­шел, на­чал­ся кон­такт с про­дав­цом, про­да­вец по­ка­зы­ва­ет из­де­лие, со­сто­я­лась по­ку­п­ка, кли­ент ушел и дру­гие.

В те­че­ние не­сколь­ких ме­ся­цев центр мо­ни­то­рин­га со­би­рал по­дроб­ную ста­ти­сти­ку. Ана­лиз по­лу­чен­ных дан­ных по­ка­зал, что ве­ро­ят­ность сдел­ки вы­ше, ес­ли про­да­вец доль­ше со­хра­ня­ет кон­такт с кли­ен­том и де­мон­стри­ру­ет ему боль­ше из­де­лий.

Та­ким об­ра­зом, ре­гла­мент для про­дав­цов до­пол­ни­л­ся пун­к­та­ми, ко­то­рые на­пря­мую вли­я­ют на рост кон­вер­сии:

• Про­да­вец дол­жен встре­тить кли­ен­та в welcome-зо­не.
• Кли­ент не дол­жен на­хо­дить­ся в ма­га­зи­не один доль­ше 30 се­кунд по­с­ле вхо­да.
• Кли­ен­ту же­ла­тель­но по­ка­зать не ме­нее од­но­го из­де­лия. Луч­ше — боль­ше.

Бо­г­дан Ка­ли­но­в­ский, ИТ-­ди­рек­тор «Мос­ко­в­ско­го юве­ли­р­но­го за­во­да»

Пер­вый мо­ни­то­ринг по­ка­зал, что пра­к­ти­че­ски во всех точ­ках про­даж ре­гла­мен­т­ные про­це­ду­ры си­сте­ма­ти­че­ски на­ру­ша­лись. На­ру­ше­ния бы­ли аб­со­лют­но раз­ны­ми, вплоть до позд­не­го от­кры­тия или ран­не­го за­кры­тия точ­ки про­даж.

Вто­рой мо­ни­то­ринг мы про­ве­ли че­рез два ме­ся­ца по­с­ле вне­се­ния из­ме­не­ний в ре­гла­мент, и он по­ка­зал сни­же­ние ко­ли­че­ства на­ру­ше­ний на 50%.

В ито­ге пси­хо­ло­ги­че­ский эф­фект — «ка­ме­ры не про­сто ви­сят, но и кон­тро­ли­ру­ют мою ра­бо­ту» — и об­но­в­ле­ние ре­гла­мен­та по­мо­г­ли уве­ли­чить вы­руч­ку ко­м­па­нии на 4% по ито­гам 2019 го­да.

Од­на­ко для из­ме­не­ния биз­нес-­про­цес­сов не­до­ста­точ­но бы­ло про­сто по­ста­вить ра­бо­т­ни­ков се­ти пе­ред фа­к­том — «те­перь ну­ж­но де­лать вот так». В обя­за­н­но­сти цен­т­ра мо­ни­то­рин­га та­к­же во­ш­ла раз­ра­бо­т­ка си­сте­мы от­чет­но­сти с пра­к­ти­че­ски­ми ре­ко­мен­да­ци­я­ми по уве­ли­че­нию эф­фек­тив­но­сти ра­бо­ты про­дав­цов.

В от­че­тах от­ме­че­ны на­ру­ше­ния ре­гла­мен­та, как и по­че­му они мо­г­ли по­в­ли­ять на про­да­жу. До­ку­мент на­пи­сан про­стым язы­ком, с ил­лю­стра­ци­я­ми, ци­ф­ра­ми, гра­фи­ка­ми и при­ме­ра­ми, что­бы по­нять его мо­г­ли и опы­т­ные ди­рек­то­ра ма­га­зи­нов, и но­вые со­труд­ни­ки.

Как по­лу­чить ма­к­си­му­м

Биз­нес лю­бо­го мас­шта­ба, по­стро­ен­ный на B2C-­про­да­жах в офлай­не, дол­жен ис­поль­зо­вать в ра­бо­те эф­фек­тив­ные спо­со­бы кон­тро­ля ра­бо­ты пе­р­со­на­ла и со­б­лю­де­ния ин­струк­ций. Не­ва­ж­но, за­ни­ма­е­тесь вы про­да­жей ко­фе в един­ствен­ной точ­ке или про­да­е­те юве­ли­р­ные из­де­лия на ми­л­ли­ар­ды руб­лей в год по всей стра­не, клю­че­вую роль мо­жет иг­рать че­ло­ве­че­ский фа­к­тор — то, как ва­ши со­труд­ни­ки по­да­ют се­бя и ва­шу ко­м­па­нию кли­ен­ту здесь и сей­час.

Д­ля мас­шта­би­ро­ва­ния успе­ш­но­го опы­та про­даж пред­при­ни­ма­те­лям ва­ж­но разо­брать по ко­сточ­кам и до­брать­ся до су­ти — ка­кой имен­но фа­к­тор из де­сят­ков воз­мо­ж­ных по­в­ли­ял на сдел­ку. Про­це­ду­ра сбо­ра ана­ли­ти­ки о ра­бо­те биз­не­са по­хо­жа на пе­р­вое по­се­ще­ние вра­ча, ко­то­ро­му пред­сто­ит по­ста­вить ди­а­г­ноз. Ес­ли не знать, ка­кие мет­ри­ки хро­ма­ют (что «бо­лит»), то про­цесс «ле­че­ния» мо­жет при­ве­сти к не­о­жи­дан­ным и не­при­ят­ным по­след­стви­ям.

По­с­ле то­го как «ди­а­г­ноз» по­став­лен, а ре­ко­мен­да­ции про­пи­са­ны, ва­ж­но пра­виль­но до­не­сти не­об­хо­ди­мость но­вых дей­ствий до со­труд­ни­ков. Внед­ре­ние из­ме­не­ний не дол­ж­но по­хо­дить на за­кру­чи­ва­ние га­ек. Для ор­га­ни­ч­ной ин­те­гра­ции хо­ро­шо сра­бо­та­ет на­гляд­ная де­мон­стра­ция но­вых пра­вил че­рез пре­и­му­ще­ства, ко­то­рые они при­не­сут про­дав­цам: ес­ли сде­ла­ешь так, то смо­жешь боль­ше про­дать, а зна­чит — боль­ше за­ра­бо­тать.